المنزل مقابل المكتب: ما هو أفضل مزيج هجين للعمال؟ | أخبار حقوق العمال

[ad_1]

بعد أكثر من 18 شهرًا في المنزل ، بدأ العمال في جميع أنحاء العالم بالعودة إلى مكاتبهم. لكن “العائد الكبير” كان بطيئًا. لقد تأخرت الخطط وحدث الارتباك بينما تتنقل الشركات في قواعد COVID المحلية ، والمخاوف بشأن متغير دلتا ، واحتياجات الموظفين وتوقعاتهم.

وصف ديفيد سولومون ، الرئيس التنفيذي لشركة جولدمان ساكس ، في وقت سابق من هذا العام ، العمل من المنزل بأنه “انحراف”. اتخذ جيمي ديمون الرئيس التنفيذي لشركة JP Morgan Chase نبرة مماثلة ، قائلاً إنه “انتهى” من اجتماعات Zoom. كانت البنوك الكبرى من بين أول من بدأ في إعادة عمالها إلى المكاتب ، على الأقل على أساس التناوب أو العمل بدوام جزئي.

في غضون ذلك ، أجلت مايكروسوفت عودتها إلى أجل غير مسمى الشهر الماضي وسط زيادة في حالات COVID-19 ، قائلة إنها ستركز بدلاً من ذلك على نهج كل موقع على حدة. أعلن آخرون ، بما في ذلك Facebook و Twitter و PricewaterhouseCoopers ، أنهم سيسمحون للعديد من الموظفين الذين يمكنهم (ويريدون) العمل من المنزل بشكل دائم.

يثير هذا التباين في نماذج “العائد الكبير” الكثير من التساؤلات حول ما إذا كان هناك نهج مثالي – للعمال والنتيجة النهائية. في حين لا توجد إجابة واحدة تناسب الجميع ، يقول الاقتصاديون والمحللون ، إن شيئًا واحدًا أصبح واضحًا: بعض نسخ العمل عن بُعد موجودة لتبقى بعد الوباء ، مع مستقبل العمل الذي يتمحور حول الهجين.

لا يُظهر البحث أن العمل عن بُعد يعزز الإنتاجية فحسب ، بل يطالب العمال أيضًا بأيام العمل من المنزل بعد الوباء ، وفقًا لنيكولاس بلوم ، أستاذ الاقتصاد بجامعة ستانفورد الذي درس العمل من المنزل لسنوات.

أجرى بلوم وفريق من الباحثين استطلاعات شهرية لـ 5000 أمريكي ووجدوا أن معظم الموظفين الأمريكيين في المتوسط ​​يرغبون في العمل من المنزل لمدة يومين على الأقل في الأسبوع بعد انتهاء الوباء. ذكر الموظفون الذين قالوا إنهم أكثر كفاءة في بيئة العمل من المنزل أن وقت التنقل الموفر وبيئة العمل الأكثر هدوءًا هما السببان الأساسيان.

يشير هذا إلى أنه لكي تظل الشركات قادرة على المنافسة ، سيتعين عليها تقديم نوع من خيار العمل عن بُعد ، كما يقول بلوم.

موظفو المكتب يسيرون باتجاه المقر الرئيسي لشركة Goldman Sachs Group Inc. في نيويورك ، الولايات المتحدة في يوليو [File: Michael Nagle/Bloomberg]

ويوصي الشركات بتجربة نموذج هجين من ثلاثة إلى اثنين يعمل فيه جميع الموظفين في فرق محددة في نفس الأيام الثلاثة في المكتب والاثنين الآخرين في المنزل.

قال بلوم لقناة الجزيرة: “فكر في أسبوع العمل المعتاد وفكر فيما نفعله”. “بالنسبة للعامل العادي ، فإن 50 في المائة من هذه الأنشطة هي أنشطة اجتماعية وأفضل أداء لها وجهًا لوجه.”

يمكن أن تتم هذه الأنشطة – اجتماعات الفريق الكبيرة ووجبات غداء العمل وغيرها من الأحداث الاجتماعية – خلال أيام العمل الثلاثة في المكتب ، أثناء العمل الذي يتطلب إعدادًا أكثر هدوءًا ، بما في ذلك كتابة رسائل البريد الإلكتروني أو التقارير ، وإعداد العروض التقديمية ، وتحليل البيانات وجهاً لوجه الاجتماعات ، يمكن حجزها لأيام العمل من المنزل.

دع العمال يقررون؟

في حين أن الشركات لا تزال تقرر نهج العودة الخاص بها قد ترغب في استطلاع آراء العمال لقياس توقعاتهم ، فإن الشيء المهم ، كما قال بلوم ، هو أن تضع المنظمات سياسة موحدة تنطبق على جميع الموظفين (والمديرين) أو فرق محددة. بمعنى آخر ، يجب ألا تسمح الشركات للموظفين بتحديد الأيام التي يريدون أن يكونوا فيها في المكتب أو في المنزل. يشير بلوم إلى ثلاثة أسباب محددة لذلك.

أولاً ، يختار العمال ، عند إجراء الاستطلاع ، باستمرار يومي الاثنين والجمعة كأيام العمل المفضلة لديهم من المنزل ، وفقًا لبلوم. قد يمثل هذا مشاكل للشركات التي تتطلع إلى تقليل عدد الأشخاص في المكتب في أي وقت.

قال بلوم إن النموذج المختلط يخاطر أيضًا بإنشاء “مجموعات داخل المكتب” و “مجموعات خارجية”. قد يشعر العمال الذين يختارون العمل من المنزل في يوم معين بأنهم مستبعدون من المحادثات الجانبية أثناء الاجتماعات أو المحادثات الأخرى التي تتم بشكل شخصي.

أخيرًا ، والأهم من ذلك ، يمكن للنماذج المختلطة المخاطرة بأهداف التنوع. وفقًا لبلوم ، فإن النساء والعمال السود والآسيويين ، وكذلك الموظفين الذين لديهم أطفال تقل أعمارهم عن 12 عامًا والعاملين ذوي الإعاقة لديهم “تفضيل أعلى بكثير” لأيام العمل من المنزل مقارنة بالفئات الأخرى.

يحذر الخبراء من أن نماذج العمل المختلطة المختلطة التي تسمح للموظفين بتحديد وقت عملهم في المكتب يمكن أن تخاطر بأهداف التنوع المؤسسي [File: Michael Nagle/Bloomberg]

تظهر الأبحاث أن الموظفين عن بعد قد يكونون في وضع غير مؤات للترقيات عند مقارنتهم بأقرانهم في المكتب. وجدت دراسة أجريت عام 2014 على 250 موظفًا في شركة كبيرة متعددة الجنسيات في الصين أن معدل ترقية الموظفين عن بُعد أقل بنسبة 50 في المائة من زملائهم في المكاتب بعد 21 شهرًا.

“بإمكاني أن أرى مستقبلًا حيث يأتي الشباب غير المتزوجين الذين يعيشون بجوار المكتب مباشرةً للمضي قدمًا يوميًا في المنظمة والأشخاص الذين لديهم أطفال صغار ، ومعوقين ، والأشخاص الذين يعيشون بعيدًا … يقررون قضاء يومين للعمل من المنزل وحذر بلوم.

نموذج “العمل من أي مكان” الهجين

يتفق خبراء آخرون على أن اتباع نهج هجين موحد ، خاصة على مستوى الفريق ، يعتبر مثاليًا ، لكن البعض يجادل بأن نموذج ثلاثة أو اثنين يحد من العمال الذين يرغبون في تبني أسلوب حياة “العمل من أي مكان” ويشعرون فيه بأنهم أكثر إنتاجية.

أحد النماذج المختلطة التي قد تعمل مع بعض الشركات هو 25 في المائة (أو بعض النسبة المئوية الأخرى) في المكتب الذي لا يفرض على الموظفين قضاء عدد معين من الأيام في الأسبوع في المكتب ، وفقًا لبريثويراج شودري ، الأستاذ المشارك في كلية هارفارد للأعمال. بدلاً من ذلك ، يمكن للفرق أن تقرر قضاء ثلاثة أسابيع كل ثلاثة أشهر في المكتب ، أو ثلاثة أشهر في السنة ، أو نموذج آخر يعمل بشكل أفضل.

يسمح هذا للموظفين بالاستمتاع بمزايا العمل حيثما يريدون ، مع السماح أيضًا بالتجمعات داخل أو خارج الموقع حيث يمكن للموظفين التواصل الاجتماعي ، ويمكن للفرق الالتقاء ويمكن للعمال والمديرين إجراء أعمال أكثر ملاءمة للتفاعلات وجهًا لوجه.

“رأيت [this] نموذج توسع حقًا في العام الماضي وأرى [it] وقال شودري للجزيرة “أن تصبح قويا حقا في العام المقبل”.

على سبيل المثال ، أعلنت شركة Tata Consultancy Services (TCS) ومقرها الهند عن خطط لتنفيذ نسخة من النموذج. بحلول عام 2025 ، سيحتاج 25 بالمائة فقط من موظفي TCS إلى العمل في المكتب في أي وقت ، ولن يحتاج أي موظف إلى قضاء أكثر من 25 بالمائة من ساعات عملهم في مرافق الشركة ، وفقًا لشودري ، الذي أجرى بحثًا حول شركة.

إن مطالبة العمال بأن يكونوا في مكتب بدوام كامل “لا معنى له” بالنسبة لشودري الذي قال إن الدليل ليس موجودًا. وحذر من أنه في عالم ما بعد الوباء ، فإن الشركات التي تطلب من الموظفين العودة إلى مكاتبهم خمسة أيام في الأسبوع ، من المرجح أن تفقد المواهب وتخاطر بالتنوع.

“إعادة التصميم” العظيمة

بشكل عام ، من المهم للشركات “فهم معنى الإنتاجية” بالنسبة للمؤسسة ، وفقًا لآنا جورون ، المدير المساعد في HSM Advisory ، وهي شركة استشارية مقرها المملكة المتحدة تركز على مستقبل العمل.

وقال جورون لقناة الجزيرة “العناصر التي ننظر إليها هي الطاقة والتركيز والتنسيق والتعاون”.

يجب على الشركات أيضًا التفكير في كيفية تأثر هذه العناصر بالمكان والزمان ، وهو ما يتضمن الآن المرونة – تحول في التفكير بين العمال وأصحاب العمل منذ عامين. وقالت: لأن هذا “يمكن أن يكون مختلفًا جدًا من موظف إلى آخر ومن دور إلى آخر” ، يجب على أصحاب العمل الحفاظ على الشعور بالإنصاف.

على الرغم من وجود العديد من النماذج ، يتفق جورون وخبراء آخرون على أن الوقت قد حان “لإعادة تصميم” العمل على مستوى واسع.

قال غورون: في بداية الوباء ، “كان هناك نوع من عدم التجمد عندما يتعلق الأمر بطرق العمل ، وبدأت الأمور تتجمد مرة أخرى”. “إنها تحاول فقط أن تقرر: هل تريدهم أن يعيدوا التجميد بطريقة مقصودة وهادفة ، والتي صممتها ، أو بطريقة عشوائية مبنية على افتراضات؟”

.

[ad_2]